Som ledare ska vi alltid göra vårt bästa för att varje individ ska ha möjlighet arbeta med saker som hen kan trivas med och på ett sådant sätt att hen kan känna ansvar för resultatet. Dessutom förstås gärna tillsammans med människor som hen kommer överens med.
…men det betyder inte att vi måste låta organisationens behov stå tillbaka.
Vad jag vill ta upp den här gången är att trivsel, engagemang och ansvarskänsla i hög grad kan påverkas av hur förväntningar och behov diskuteras i en rekryteringsprocess.
Då och då ser jag att saker börjar stelna
Teamstrukturen inom en avdelning eller en organisation kan efter ett tag börja bero i för hög grad på vem som vill jobba med vem och på hur bekvämt det är att hålla fast vid gamla vanor och strukturer. Bättre är att fokusera på vad som är prioriterat eller om det behövs nya ansvar eller mer kunskap inom ett visst område. Dessutom kanske inte alla teams ansvarsområde eller fokus fungerar så väl som de skulle kunna med de nya behoven? Nu kanske någon tänker att ”Vi kan ju inte röra om i teamen varje gång ledningen får en idé!” Jag vet, jag håller verkligen med. Vad jag menar är att oavsett vilka eventuella förändringar som kan behövas på en avdelning eller i teamen så gör vi det smartare, lättare och trevligare för oss själva om vi hanterar förväntningar på bra sätt och även kommunicerar rätt kring ansvar redan från början.
Jag har flera gånger sett hur stelnade teamstrukturer och stelnad organisation påverkar negativt. Personer i olika team kanske har blivit lovade att jobba med en viss specifik sak eller i ett visst team, vilket i så fall gör det onödigt svårt att anpassa organisation och arbetssätt när behoven förändras.
Ganska ofta blir jag ombedd av ledningspersoner att rekrytera kraftigt som en del i att förändra eller förbättra en organisation. Flera gånger har jag då fått berätta att det absolut kan göras, men att det vore bra om vi först (eller åtminstone samtidigt) ser till att folk i teamen kan arbeta mer effektivt, i stället för att hålla fast vid hur allt var organiserat tidigare, när bara hälften av personerna ens var anställda och både produkterna och affärsbehoven såg annorlunda ut.
Vi tar ett exempel
Det var en relativt stor och känd organisation. Jag var anlitad som konsult, men inte för att själv leda avdelningen som jag brukar göra, utan för att bidra från sidan. Avdelningen använde så kallad ’self selection’, vilket i det här fallet gick ut på att teamen byggs om med jämna mellanrum, delvis baserat på individernas önskemål om vad och vem de vill jobba med. Den metoden har sina för- och nackdelar, men det är inte det jag tänkte ta upp här. Det jag i stället vill belysa är vad det ledde till när ingen förstod eller hanterade effekterna det fick.
Deras ’self-selection’ genomfördes minst en gång om året, men ingen var riktigt insatt i de effekter som en sådan process får. Metoden sades vara överenskommen och beslutad och eftersom några inflytelserika personer var tydligt positiva till alltihop var det väldigt svårt för andra att vara emot.
Att produktiviteten störtdök sågs som ett kortvarigt och nödvändigt ont.
Jag ville bidra men var ju inte beslutande chef, så jag valde att utbilda alla, inklusive cheferna, i teamdynamikens grunder och hur team fungerar. Jag gjorde det inte för att vara något slags mysfarbror, utan för att jag ville visa hur otroligt stor effekt organisation och team har på produktivitet, ansvarstagande och trivsel – och i slutänden på effektivitet och vinst. Att det fanns dolda problem blev tydligt under en av utbildningarna:
En inflytelserik medlem i ett av teamen sa plötsligt högt att:
”Vi har inga sådana där dolda problem, så vi behöver inte tänka på några negativa effekter.”
En mer lågmäld teamkollega i samma team harklade sig nu,
stirrade på kollegan som just sagt det där och sa sammanbitet:
”Du, det har ’vi’ visst, så det behöver ’vi’ verkligen.”
Det blev tyst i rummet i ett par sekunder, sedan kom det många nyfikna frågor på hur team fungerar.
Fem månader senare hade jag avslutat mitt uppdrag på företaget, men jag fick höra av en av de högre cheferna att
utbildingarna hade fått dem att börja agera på olika problem som tydligen funnits länge.
De hade också slutat med tanklösa omorganisationer.
Så vad kan hända om vi rekryterar till specifika team?
Redan under intervjuerna kan kandidaten (vi kallar hen Alex) börja känna en samhörighet med ’sitt’ team eftersom det mest var personer från just det teamet som träffade hen. Inget större fel i det egentligen, men lite onödigt eftersom chansen att träffa andra missades.
Känslan av samhörighet blir sedan starkare, vilket både Alex och resten av teamet trivs bra med. Sådant är viktigt. I teamet börjar man skydda varandra och sin egen, gemensamma (nja) åsikt. Kanske är kontakten med andra team relativt god, men det betyder inte automatiskt att samarbetet mellan teamen flyter bra.
Alex ser verkligen sitt eget team som ’hemma’; som ’sitt’ team. De som arbetar i det teamet riskerar nu att så ofta se just sitt eget team som ’vi’ att alla andra nästan automatiskt blir ’de’. Där börjar det dyka upp en distansering som kan leda till problem.
När andra team blir för mycket ’de’ så är det inte ovanligt att ’vi’-teamet börjar bete sig annorlunda och kanske distanserar sig ännu mer från ’dem’. Det kan bli en ond cirkel.
Kanske suckar någon när det andra teamet nämns i ett samtal. Kanske sägs det saker som ”De blir ju aldrig klara” eller ”Deras kod är inte bra”. Det är tyvärr inte ovanligt att ’vi’ i ’vårt’ team efter ett tag inte känner så mycket engagemang och ansvar för det som sker utanför ’vårt’ område, dvs det som görs av ’dem’.
När ett team medvetet eller omedvetet isolerar sig kan ’vi’-känslan tillfälligt bli ännu starkare. Det kan skapa en lite falsk känsla av styrka och samhörighet, men nu av mer negativa orsaker . När andra team ’inte levererar’, har svårigheter eller anses begå misstag så kan det spä på känslan i Alex team att ”Det gäller inte oss”, ”Det var de, inte vi” eller ”Det är deras kod, inte vår”. Det som har att göra med teamets inre trivsel i den här situationen kan fortfarande se bra ut på ytan, men djupare samtal med individerna kan avslöja negativa känslor som hålls tillbaka eftersom ’vi’:et blivit så viktigt att inte ifrågasätta. Om ’vi’-känslan i för hög grad bygger på att det finns ett starkt ’de’ så blir det också svårare för personer i olika team att nämna att de är nyfikna på nya saker. De kan känna sig (och i värsta fall ses) som svikare.
Det som har att göra med teamets externa kontakter, ansvar, engagemang och synen på andra team är kanske nu inte längre så bra som det skulle kunna vara.
… och vad skulle hända om vi istället rekryterar till avdelningen?
Alex fick nu i stället i rekryteringssamtalet med sin blivande chef höra att
”Du kan komma att jobba i olika team här på avdelningen,
men givetvis utan att det ska kännas hoppigt.
Det handlar om att vi behöver kunna anpassa oss efter
behoven, lite beroende på på vad vi vill satsa på.
Vi ser att alla har glädje av det. Du kan få bredare erfarenhet och bättre överblick.
På så vis kan du bidra på fler sätt och lättare välja din inriktning framöver.
Kanske blir du ombedd att byta team högst en gång om året
– antagligen inte ens det – men det är förstås svårt att veta exakt här och nu.”
Redan i det första samtalet har Alex nu fått känslan att andra personer som hen kommer i kontakt med på avdelningen inte är ’de’, utan en del av ’vi’ och lite senare kan komma att vara Alex närmaste kollegor. På det här sättet är det mer sannolikt att de som jobbar i teamen är mer öppna och förstående mot varandra.
Under intervjuerna träffade Alex sedan personer ur minst ett annat team. Den sociala tröskeln blir därför lägre och lunchkompisarna kan bli fler. Chansen att Alex ska bry sig om vad folk i andra team tycker har redan ökat, eftersom hen redan har pratat med dem. Personer som Alex har en relation till och kanske har fikat eller lunchat med blir inte lika lätt ’de’. Dessutom är chanserna goda att kvaliteten i samarbetet och därmed på produkterna ökar, eftersom Alex faktiskt bryr sig om vad folk utanför teamet tycker.
Alex har också fått höra från sin närmaste chef att
”Bred kunskap och bra överblick värderar vi högt och du
får gärna vara nyfiken på saker som ligger utanför ditt eget team,
men det är inte bråttom. Det kommer dyka upp nya möjligheter då och då.”
Nu behöver inte Alex känna att hen har fastnat i ett team eller en roll, oavsett hur bra det är där just nu. Vilket team som hen hamnar i känns fortfarande spännande men inte som något permanent eller avgörande på något dramatiskt sätt. Alex kan på det här viset att bygga fler relationer och känna samhörighet med fler personer. Det blir lättare för hen att ta kontakt med andra för att diskutera och fråga saker, eftersom hen redan har haft kontakt med personer i andra team och kanske redan känner till de teamens arbetssätt, deras behov och deras utmaningar. På så vis kan Alex bidra på fler sätt.
Om medlemmarna i ett team har bra kontakt med personer i flera andra team så flödar informationen dessutom bättre. Det minskar risken för att teamen ska tycka att de får för lite information, vilket annars är en vanlig synpunkt i personalundersökningar.
Alex jobbar nu i ett team med en stark teamkänsla, men känner folk även i andra team och har vänner och lunchkompisar lite överallt, så teamkänslan och vi:et bygger inte på att det hela tiden måste finnas ett ’de’ i negativ bemärkelse. Teamkänslan inom varje team är fortfarande stark, men ’vi’:et är större än varje team. Det är bättre.
…och en sak till:
Självklart ska vi inte anta att Alex är bra på allt och och när som helst vill och kan göra vad som helst. Vi anpassar uppgifter och ansvar efter kompetens, utvecklingsbehov och roll. Det ser jag som självklart.
Lycka till!
/Björn