Alla roller brukar ha någon sorts titel som ska indikera ungefär vilket arbete som utförs. Oftast även vilket ansvar rollen har och på vilken nivå den finns. I lite större organisationer finns generellt ett behov av flera titlar eftersom det finns flera olika områden och flera olika nivåer.
Det brukar bli rörigt när titlarna används slarvigt, ibland som belöningar utan eftertanke. Resultatet blir ofta kontraproduktivt. Det är inte ovanligt att det uppstår problem med ledarskap, beslutsfattande och rekryteringar – vilket i sin tur förstås påverkar produktivitet och trivsel.
Då har vi drabbats av titelinflation.

Mina egna erfarenheter

Innan jag går vidare med den här diskussionen vill jag vara tydlig med några saker:

Jag är verkligen inte någon anhängare av hierarkiska organisationer, tvärtom. Jag uppskattar inte konstiga ramar, gränser eller strikta boxar som de anställda ska hålla sig inom. Jag gillar flexibilitet.
Det här handlar inte om att enskilda personer skulle göra ett dåligt jobb eller att alla organisationer måste göras om. Det handlar om förändringar som brukar uppskattas av de flesta och som brukar höja produktivitet och trivsel.

Många organisationer som jag hjälpt till i har haft otydligheter kring roller och ansvar. Mitt eget bidrag har då varit att bland annat få till en tydligare organisation med tydligare roller, tydligare ansvar, bättre ledarskap, frihet under ansvar och hög trivsel. Tydlighet betyder inte att det ska vara mer hierarkiskt – ibland är det tvärtom.

Visst kan enskilda personer tycka att större tydlighet påverkar deras vardag på fel sätt eller minskar möjligheten till flexibilitet. Det kan de kanske ha rätt i, men ibland beror sådant missnöje på att personen inte kan eller inte vill göra de arbetsuppgifter eller ta det ansvar som titeln och rollen faktiskt innebär.
De flesta anställda brukar uppskatta mer tydlighet och effektivare organisation. Ännu mer om det kombineras med bättre ledarskap.

…och javisst, jag har själv flera gånger själv haft just sådana titlar som inte varit tillräckligt tydliga. Det har jag då försökt ändra och förbättra så gott jag kunnat.

__________

”Björn, vilket team jobbar jag i?”

…fick jag som nyanställd chef höra av en anställd på det företaget för många år sedan.
Gissa om organisationen var otydlig och behövde förändras?

__________

Några titlar jag tänker på

C-titlar

Även titlar på chefsnivån som brukar kallas C-nivå används lite slarvigt ibland. Jag har flera gånger sett exempel på det för titeln ’Chief Technology Officer’ (CTO).
Om en CTO inte sitter i ledningsgruppen eller inte tar sina chefs- eller ledningsansvar på allvar så har något blivit fel. En ’team lead’ eller ’senior engineer’ kan vara väldigt kompetent och bra men bör inte utan eftertankte ges titeln CTO om det inte medför att personen får andra/flera arbetsuppgifter och mer ansvar. Det riskerar då att uppstå en del problem i organisationen, se artikeln här: Experten som inte ville bli chef. Dessutom kan personen som fick den högre titeln få en chock när hen senare vill byta jobb och får höra att hen inte alls har de kvalifikationer och erfarenheter som efterfrågas i en annan organisation.

Självklart står det alla fritt att använda nästan alla titlar som de vill, men när organisationer ska växa eller professionaliseras på olika sätt kan det uppstå problem, det har jag sett flera gånger. Det kan även drabba enskilda personer.

__________

”Va, blev det han?”

Högste chefen hade valt att befordra en person med begränsad erfarenhet fyra nivåer på en gång,
från första chefsnivån ända till den multinationella CTO-rollen i en organisation med hundratals anställda.
Det blev starten på en lång period av ledarskapsproblem, missnöje och uppsägningar.

__________

Hur kan den där rollen kallas CTO?

…tänkte jag när jag kom till ett företag för att hjälpa till med olika problem.
CTO:n satt inte i någon ledningsgrupp, brydde sig inte om ledarskap och tog inget chefsansvar.
Kandidater skrämdes bort, dokumentation saknades och ad-hoc var arbetsmetod.
Efter några organisationsförändringar var det fler som såg glada ut och sa sig trivas.

__________

Coach

’Coach’ eller ’[någonting] coach’ används väldigt olika i olika organisationer. Flera gånger har jag sett att coachens arbetsuppgifter och ansvar varit otydliga och därför har rollen inte alltid fungerat så väl som den kunde ha gjort.
Det finns många mycket skickliga personer som jobbar i coach-roller men de kanske inte alls jobbar med samma saker som andra skickliga personer med liknande titlar i andra organisationer.
Det finns coach-certifieringar och coach-utbildningar med helt olika innehåll och helt olika syften i flera olika branscher.
Det gör inte det hela tydligare.

Senior [x]

’Senior’ [x] kan innebära vad som helst och ingenting. Kanske ville någon ha en fin titel för att indikera en hierarkisk skillnad eller motivera en högre lön? Eller var det för att personen faktiskt är senior i sin erfarenhet, sitt beteende och sitt bidrag till organisationen?
Roller och titlar kan förlora i faktisk betydelse men ändå vill många ha dem för att det handlar om pengar och en möjlighet för personen att ta ännu ett titelkliv när hen byter arbetsgivare. Den nya arbetsgivaren vet ju inte att titeln kanske inte betydde så mycket i den tidigare organisationen. Risk för ännu mer titelinflation och ännu fler problem alltså.
Jag har sett det många gånger.

Manager

’Manager’ kan också betyda lite vad som helst. Ibland översätts det med ’chef’, medan ordet ’manage’ kan översättas med allt från ’hantera’ och ’förvalta’ till ’uppnå’ (eng. ’achieve’).
Vad betyder ’manager’ i just din organisation? Om det anses betyda ’chef’, är det då organisatorisk chef, lönesättande chef, båda delarna eller ingetdera som åsyftas? Eller var det egentligen arbetsledare utan chefsansvar det handlade om? År det en chefsroll som passar in i den övriga organisationen?

I vissa organisationer är ’manager’ en hög roll med väldigt mycket ansvar som ställer stora krav på erfarenhet, kunskap och ansvarstagande, medan det i andra organisationer kan vara den första ledarrollen som en person med begränsad erfarenhet kan få prova på.
Det är tyvärr inte ovanligt att den som provar sin första chefsroll får bristfälligt stöd och för lite tydlighet – precis när det behövdes som mest alltså. Som gjort för missförstånd och problem.

Förresten, flera gånger de senaste åren har jag sett att rollen ’Utvecklingschef’ – som sedan länge brukat översättas med ’Engineering Manager’ eller ’Head of Engineering’ – har börjat dyka upp under namnet ’VP [Vice President] of Engineering’. Det handlar inte sällan om roller i startup-företag, där hela ersättningspaketet inklusive pension och förmåner ligger lågt, så att arbetsgivaren istället vill krydda med en fin titel.
Here we go again.

__________

”Ni får jobbet på prov så får vi se hur det går.”

…hade de sagt när de gjorde sex specialister till chefer för sina tidigare kollegor.
Ingen hade förklarat vad det innebar och det var svårt för dem att prestera.
Som ny chef var jag tydligen först med att erbjuda tydlighet och stöttning,
vilket förstås var både uppskattat och viktigt.

__________

Projektledare

Det finns massor av kompetenta och skickliga personer som jobbar i roller som kallas ’projektledare’. Tyvärr har det sedan länge kunnat betyda saker som inte alls handlar om projekt eller om att leda något. Ibland betyder det snarare ’samordnare’, ’kontaktperson’ eller hen-som-jobbar-med-just den-grejen.
Resultatet kan bli förvirring.

Jag har också sett exempel där viktiga, riktiga projekt inte har haft någon överenskommen gemensam projektledare, men där flera av de berörda organisationerna ansett sig ha en ’vår projektledare för det här’. Vad det egentligen handlade om var nog snarare ’ansvarig tekniker’, ’samordnare’ eller ’mötesdeltagare från vår sida’.

En gång kände jag mig till och med tvungen att försiktigt varna en anställd hos en leverantör som presenterade sig som ’ny projektledare från vår sida’ efter att en annan person hos dem slutat. Jag förklarade att jag som kund kommer att ställa krav på både kommunikation, dokumentation, planering och uppföljningar, något som hen kanske inte var riktigt beredd på eller hade tid med? Leverantörsföretaget gjorde alltså sin egen anställda en riktig otjänst och skickade ut personen på djupt vatten utan flytväst.
Inte så bussigt.

Spelar det här någon roll?

Ja, det spelar roll. Otydlighet i organisation och slarvig hantering av roller och titlar kan skapa allvarliga problem. Bland de vanligaste skälen som anställda anger när de säger upp sig finns just ledarskap och organisation.
Det smittar också. En person som har en viss titel förväntar sig kanske att åtminstone få en lika fin titel när hen byter jobb. Om den nya arbetsgivaren går med på det kan det bidra till titelinflation och till att vissa problem smittar till den nya organisationen.

Slarvigt använda jobbtitlar kan också skapa problem för den anställda som vill byta jobb, eftersom en slarvigt använd titel riskerar att signalera ’En något överbefordrad person från en dysfunktionell organisation’, istället för ’professionell person från en professionell organisation’. Personen kan vara både trevlig, kompentent och erfaren men kan alltså i onödan få uppförsbacke vid jobbintervjuer och uppförsbacke på nya jobbet.

Det kan bli tokigt även om det finns struktur

Några organisationer som jag har ombetts att hjälpa till i har inte saknat struktur, utan problemet har snarare varit att det funnits tydliga strukturer men att de åsidosatts. Då kan andra problem uppstå.

Det handlar då ofta om större organisationer med många anställda. Kanske finns det tydliga tankar och bra dokumentation kring organisation och roller, inklusive rollbeskrivningar med dokumenterade krav och utvecklingsprogram för de anställda.

Här börjar problemen istället om det vid något tidigare tillfälle trixats med strukturen. Plötsligt kan vi ha många olika ’managers’ i olika länder med olika syn på vad en ’manager’ är, vad en ’manager’ gör och så vidare.

Vissa personer kan till exempel vara erfarna tekniker och teamledare med titeln ’Engineering Manager level I’, medan andra haft en chef som varit mer frikostig (läs: slarvig). De kan då trots kortare erfarenhet och enklare ansvar ha befordrats till nivån ’level II’ eller ’level III’. De anställda har nu all rätt i världen att fråga ”Varför är jag fortfarande level I, medan hen i det andra teamet just befordrades till level III?  Här behövs bra svar och konkreta idéer, annars finns det risk att uppsägningarna snart börjar ramla in.

Vad ska vi göra åt det då?

Att lösa problemen efteråt kräver mer ansträngning och är svårare. Det är förstås bättre att aldrig få problemen.

• Se till att ha strukturer, men låt dem vara enkla och tydliga. Varenda anställd ska kunna förklara rollers ansvar och skillnaden mellan olika roller och ansvar i sin egen del av organisationen.
• Håll koll på lönerna och ha något slags plan för dem. Ta inte lönebeslut ad-hoc för varje individ. Som arbetsgivare har vi ett ansvar att inte orsaka oskäliga löneskillnader – vi måste motverka dem.
  Att dölja oskäliga löneskillnader bakom titeltrixande är inte seriöst. Problem kan uppstå även vid annan positiv särbehandling.
• Följ upp och kommunicera. Påminn. Låt inte strukturen glömmas bort eller slarvas bort om den nu var något ni trodde på och ville ha.
• Bit i det sura äpplet ibland
  • Krydda inte med titlar istället för att ge lön.
  • Befordra inte personer som inte riktigt uppfyller de beslutade kraven.
  • Anställ inte personer som kräver mycket högre lön än vad strukturen klarar av.
• Om saker måste förändras, justera då strukturen efter det. Genomför inte olika smyghöjningar som sedan måste döljas. Ta inte till individbaserat trixande.

Ett tips till?

Allt måste inte handla om officiella roller med officiella titlar. Jag har många goda erfarenheter av att låta personer ta olika extra ansvar – kanske tillfälligt – även om det inte står i rollbeskrivningen.
Det kan handla om att ansvara för att starta upp någon satsning, att hålla interna utbildningar, att strukturerat informera kollegor, att vara mentor åt nyanställda, att leda strukturerade diskussioner, att leda arbetet med olika undersökningar och så vidare. Ofta upplevs sådana extra ansvar som givande för den som tar det ansvaret, förutsatt att det får ta tid. De som klarar av att ta sådana extra ansvar på ett bra sätt så att det hjälper organisationen och kollegorna är ofta uppenbara kandidater för lite högre lön. Senare kanske även befordran eller en ny roll.

Lycka till!

/Björn