I en verksamhet större än ett fåtal personer kan ingen veta allt och ingen kan hinna allt.
Det är därför företag anställer fler personer och delar upp ansvar. För att göra ansvarsfördelningen tydlig så skapas roller. En sådan roll är chefens/ledarens och det är den jag tänkte fokusera på här. Då kör vi:
Ledarens roll är inte förlegad – men den måste hanteras rätt
Den klassiska förklaringen av en chefsroll är att chefen ska ’representera arbetsgivaren’ genom att ’leda och fördela arbetet’. Jag brukar också lägga till att:
Det är chefens skyldighet (inte rättighet) att
fatta beslut när det behövs – och särskilt när det är omöjligt.
I vissa organisationer, där de anställda fördelar arbetet, prioriterar problem och driver mycket själva, kan ledarrollen se lite annorlunda ut. Det är vanligt i organisationer som helt eller delvis arbetar efter agila principer – eller åtminstone säger sig göra det. Här har chefsrollen ofta en tydligare inriktning mot ledarskap och coaching. Mycket av det dagliga beslutsfattandet kan vara delegerat och ledaren förväntas inte pilla i detaljer.
Ibland glöms det dock bort att de delar av det ursprungliga chefsansvaret som styrs av lagar och regler ändå finns kvar, men det har jag berört i andra bloggtexter.
Det jag istället tänkte visa på är vad som händer i agila organisationer som inte har kunniga, närvarande ledare – trots att de anställda sägs arbeta i agila team.
Vad är det egentligen ledare och chefer ägnar sig åt?
Eftersom en del organisationer inte har så mycket transparens mellan ledning och övriga anställda så kanske det inte alltid är självklart vad ledningen gör eller borde göra.
För resonemangets skull skull tänkte jag lista sex vanliga saker:
- Skapa, vidareutveckla och kommunicera visioner, mål och strategier
- Marknadsbearbetning & visst arbete inom sälj, marknadsföring och påverkan
- Internt samverkansarbete och externa partnerskap
- Inriktning och prioritering av tjänster och produkter på en övergripande nivå
- Företagets ekonomi; budgetar och daglig administration
- Organisation och personalarbete; roller, team, rekrytering och arbetsplats
Jag tror att de flesta kan hålla med om att alla dessa punkter är viktiga, men förstås på olika sätt och i olika sammanhang. Men hur är det med punkt sex, hur fungerar den i agila sammanhang?
Jag tänkte särskilt diskutera upp just det som ingår i punkt sex den här gången, det vill säga organisation, personalarbete, roller, team, rekrytering och arbetsplats.
Ledare kan inte bara ’tillåta’ eller ’införa’ agila arbetssätt
Ledare måste fortfarande leda och coacha de anställda, oavsett om de anställda är utvecklingsteam eller andra ledare. Arbetet, produktiviteten och trivseln blir lidande om det iinte sker och det har jag sett bevis på i alla organisationer jag någonsin jobbat i där begreppet ’agilt’ förekommit, oavsett om det handlat om projekt- och chefsstyrda organisationer, moderna teknikstartups eller etablerade jättebolag som alla kan namnet på och som anses vara ’awesome’.
Så vad kan en bra ledare bidra med?
Här nedanför tar jag upp sju exempel på vad som kan hända om det inte finns goda och närvarande ledare i en organisation – och vad effekterna kan bli om det inte finns.
Exemplen är blandade och kommer från såväl stora som små statliga och privata organisationer. Flera exempel kommer också från organisationer där man driver på för gott ledarskap internt och säger sig ha en bra organisation – och dessutom kanske organisationen har ett gott rykte. Alla dessa organisationer arbetar enligt agil metodik och vissa har till och med ett gott rykte kring just sitt agila arbete.
Lisa blir erbjuden en chefsroll efter återkomsten från en mammaledighet. Företaget vill dock att hon så snabbt som möjligt lär sig vissa nya tankesätt och slipar på några beteenden så att hon på bästa sätt kan bli framgångrik i den nya rollen. Lisa blir överlycklig och accepterar det nya ansvaret – men får sedan ingen som helst sådan ledning eller coaching när hon börjar göra jobbet. Hon kämpar i motvind och tvivlar ibland på sig själv. För att hitta samtalspartners tvingas hon leta bland de som redan lämnat organisationen, vilket kan skapa olyckliga situationer kring sekretess och lojalitet – förutom att det kanske inte riktigt hjälper, även om det säkert känns bättre än att inte ha någon alls att prata med.
Vad en bra ledare kunde ha gjort?
En bra ledare ser allas behov eller ser till att prata med alla tills behoven börjar bli tydliga.
Sedan engagerar sig en bra ledare i att stötta de som behöver det. Givetvis har en bra ledare både vilja och förmåga att stötta andra och har förstås själv varit i liknande situationer många gånger.
Företaget A har världsrykte och en mycket god ekonomi. För varje funktion eller behov i organisationen finns det ett flertal ansvariga anställda, så förutsättningar saknas inte. Tillväxtpotentialen är enorm och rekryteringsbehovet stort. Det finns en hel intern avdelning som ansvarar för att ’attrahera talanger’. Ändå står rekryteringen helt eller delvis still och kandidater upplever sig bli illa behandlade.
Vad en bra ledare kunde ha gjort?
En erfaren ledare skulle antagligen detaljstudera rekryteringsprocessen och omgående försöka ändra det som inte fungerar – eftersom hen själv har lång erfarenhet av framgångsrikt rekryteringsarbete.
Företaget B växer och struktererar om en hel division så att fyra nya chefspositioner behöver fyllas så snart som möjligt. Av olika skäl tillsätter man rollerna med fyra interna sökande utan ledarskapserfarenhet. Inga andra chefer eller ledare finns tillgängliga runt de nya cheferna och ingen prioriterar att ge dem ledning, styrning och coaching för att de ska ha en chans att lära sig jobbet oc hbli bra ledare för sina respektive avdelningar. En eller flera av de interna kandidaterna som valdes är mindre lämpliga och inte ens själva säkra på om de vill ha jobbet.
Vad en bra ledare kunde ha gjort?
En bra ledare väljer rätt kandidater – inte bara interna – och leder dem sedan till framgångar så att de känner sig kunniga, insatta och trygga i chefsrollen. Det i sin tur skapar också avsevärt mindre turbulens i de olika avdelningar som de nya cheferna ska verka i. Efter sex månaders ledning från en bra ledare är de nya cheferna både skickliga och uppskattade och har börjat bygga erfarenhet.
Företaget C betalar löner som är ungefär i nivå med resten av marknaden, men betalar pensioner enligt en ovanlig modell som ger relativt lågt utfall. C vill gärna framhäva att man å andra sidan har ett bonussystem, även om det visserligen inte är något som ger garanterat utfall varje år.
Vad en bra ledare kunde ha gjort?
En bra ledare vet hur marknaden ser ut och kan berätta för ledningen att svårigheterna med att rekrytera folk delvis beror på hur företagets ersättningar och pensionsavtal fungerar. Ledaren vet också hur pensionssystemen fungerar – både det nationella och företagets eget – och kan i detalj förklara för de anställda. Kandidater får nu anledning att känna sig väl omhändertagna rent avtalsmässigt och ser att ledaren är insatt – och fler kandidater väljer därför att skriva på.
På företaget D ber man åtta anställda från tre olika utvecklingsteam bilda en grupp som deltar i rekryteringsarbetet och i intervjuer för att de anställda ska kunna bidra med expertkunskaper, ska känna delaktighet och ska kunna påverka vilka som anställs. Intervjuerna blir dock ostrukturerade och oprofessionella och skickar negativa signaler till flera kandidater, vilket leder till att de tackar nej till anställning.
Vad en bra ledare kunde ha gjort?
En god ledare ser fördelarna med att anställda bidrar i rekryteringsarbetet, men ser till att först utbilda alla som ska bidra:
- Hur fungerar företagets verksamhet, organisation, avtal, pensioner och försäkringar, dvs vad är det egentligen vi försöker få folk att ansluta sig till?
- Hur förbereder och genomför man en bra anställningsintervju och hur skiljer sig olika roller åt när det gäller intervjuns upplägg och innehåll?
Organisationen E har tio utvecklingsteam. Teamen har just fått veta från IT-avdelningen som sitter i en annan byggnad, att man snart kommer att uppdatera alla datorer med nya versioner av både operativsystem och vissa utvecklingsverktyg. Uppdateringen ska ske nattetid för att inte störa verksamheten. Dagen efter den nattliga uppdateringen dyker produktiviteten till 5-10% och trivseln i teamen likaså, eftersom uppdateringarna aldrig testades ordentligt före utrullningen och nu fungerar bara ungefär var tionde dator. De datorer som fungerar hjälpligt har inte alla nödvändiga verktyg installerade. Viktiga systemförändringar förblir ogenomförda och viktiga buggar blir inte rättade.
Vad en bra ledare kunde ha gjort?
När en bra ledare hör talas om så här stora förändringar och ’förbättringar’ kommer hen att reagera. Hen kommer att fråga om risker, tester och någon form av utrullningsplan. Det betyder inte att hen förespråkar seg administration men det kommer visa på om förändringarna är motiverade, genomtänkta och välplanerade. Om det tycks finnas brister så kan en god ledare själv organisera och prioritera tester och diskutera risker med sina anställda – och hen kommer kanske att säga nej till de nattliga uppdateringarna för att skydda både sina anställda och för att rädda produktiviteten. Efteråt ser ledaren antagligen till att förbättra kommunikation och samarbete mellan sin egen del av organisationen och IT-avdelningen för att undvika att liknande saker händer igen.
Företaget F har hög svansföring när det gäller medarbetarnas trivsel och pratar mycket om mjuka saker som välmåede, stress och personlig utveckling. Den bild som folk utifrån får är att företaget F är väldigt speciellt, utmanande, ledande och modernt.
Problemet är bara att det internt är väldigt rörigt. Vissa säger upp sig, andra byter jobb internt. Flera personer blir mycket stressade och någon bryter samman och börjar gråta. HR får mycket att göra. Frånvaron och kostnaderna ökar medan produktiviteten sjunker.
Organisationen byggs om så ofta att ingen förändring hinner få tänkt effekt. I sin strävan att vara speciella och bryta normer har företaget infört ovanliga titlar och fördelar dessutom inte ansvar ordentligt – eller fördelar ansvar på ett sätt som anställda upplever som konstigt.
De anställda lever med det här i flera år innan ledningen till slut inser att något måste göras och ändrar om både organisation och roller så att det på ett ungefär matchar vad andra redan har kommit fram till.
Vad en bra ledare kunde ha gjort?
En god ledare vet hur människor brukar reagera på olika saker och vad som brukar kunna hända om vissa strukturer saknas eller om organisation och roller är för otydliga. Ledaren kan helt enkelt säga till på ett tidigt stadium och visa på riskerna med vissa saker – och kan leda mer utmanande eller otestade förändringar med större trygghet och på så vis skapa trygghet för de anställda. De anställda kommer antagligen efter ett tag att vilja ha just den här ledaren som sin ledare.
Är det så?
Japp. Alla organisationer som jag någonsin har verkat i har haft stora behov av goda ledare. Brist på goda ledare kan ge väldigt olika effekter. Det kan sänka produktiviteten kraftigt och i värsta fall påverka de anställdas hälsa negativt.
Goda ledare som har sett många olika situationer kan se olika mönster och kan bidra till att lösa vitt skilda problem.
Det finns helt enkelt alltid behov av bra ledare.
Lycka till,
/Björn