Brukar ni hamna i långa diskussioner om beställarnas alla önskemål och hur (eller varför inte) de önskemålen ska prioriteras? En ganska stor del del av den tiden är antaligen onödig och skapar dessutom onödig frustration.
Det klassiska problemet: förståelsen för prioteringarna
Vi tar ett exempel. Ett team jobbar agilt och har en välfylld, ganska lång backlog med viktiga, vettiga saker att göra. Teamets produktägare (vi kallar honom Kumar) och personer i teamet hamnar dock ofta i långa diskussioner om innehållet i långa önskelistor från olika beställare. Beställarna kan till exempel vara olika interna avdelningar eller olika beslutsfattare och chefer. Både avdelningarna och cheferna gör det säkert i gott syfte; att komma framåt och skapa mervärde för kunder och därmed en bättre situation för hela organisationen. Ändå blir det inte bra. Kumar och teamet blir frustrerade över de återkommande och ganska långa diskussionerna medan beställarna å sin sida blir frustrerade över att ”saker tar sådan tid” eller ”aldrig får tillräcklig prioritet” eller ”inte blir gjorda”. Det gör teamet ännu mer frustrerade eftersom de inte vill göra någon besviken utan jobbar med det som faktiskt sägs vara prioriterat. De känner sig antagligen orättvist behandlade eftersom det inte är de som satt prioriteringarna; varken de övergripande eller de mer specifika prioriteringarna.
Hur tänker beställarna? Beställare som inte själva jobbar agilt och som inte har tillräcklig förståelse för agilt arbete hamnar här lätt i tankesättet att ”Nu har vi gjort vår priolista. Jobba agilt om ni vill, bara det här blir gjort”.
Vad är felet med det då? Teamet kan inte hinna allt som alla vill, det vore orimligt. Om teamet jobbar med en backlog som prioriteras agilt och där prioriteringsbesluten ägs av Kumar (produktägaren), så handlar de prioriteringarna faktiskt minst lika mycket om att välja bort saker som om att välja saker.
Vi tänker oss att teamet har möjlighet att göra 20 saker under en sprint och att det finns 220 önskemål i backlogen. Då kommer alltså 200 saker inte att göras under just den perioden. När det sedan är dags för nästa sprint har det säkert dykt upp ett antal nya önskemål, så återigen ska Kumar ansvara för att välja bort 200 av 220 saker. Här kan ibland konstiga tankefel smyga sig in i diskussionerna med beställarna.
Agilt arbete innebär bland annat att alltid jobba med färska prioriteringar, så det är viktigt att prioriteringen av backlogen ifrågasätts inför varje sprint, men vissa beställare eller chefer kan nu få för sig att eftersom deras önskemål inte tillgodosågs förra gången så bör de önskemålen ha högre prioritet inför nästa sprint. De kanske går till Kumar och tar upp det, elller så kanske de till och med går direkt till någon i teamet för att få just sina önskemål prioriterade.
Att gå förbi de överenskomna kanalerna och att åsidosätta överenskomna processer på det här sättet vore fel, men här kan det vara bra att fundera på om alla beställare faktiskt har fått utbildning i vad agilt arbete innebär och om de har fått information om hur organisationen förväntas arbeta med teamets produktägare.
”Men det är inte rättvist!”
Om någon argumenterar att prioriteringarna måste skötas rättvist så är det också fel. Om rättvisa ska styra så skulle i det i förlängningen innebära att teamet skulle ägna dyrbar tid åt saker som egentligen inte anses vara prioriterade bara för att det var länge sedan de gjorde lågt prioriterade saker. Det kan rätt snabbt få absurda följder.
Här kanske någon från avdelning X som inte fick med sina önskemål säger att de förhindras att göra ett bra jobb eller att genomföra olika förbättringar just för att teamet inte tar hand om just deras önskemål. Ja, jo, det låter som bra argument, men bra argument finns det nog fler som har. Det är därför som det är så viktigt att prioritera. En backlog ska prioriteras efter affärsvärde, kvalitet, kundfeedback och företagets mål – inte efter intern rättvisa. En viss beställare kanske då hamnar i kläm och det är i så fall synd. Den beställaren har säkert många vettiga önskemål, det är inte det som är problemet. Det kanske faktiskt ändå är så att andra saker måste anses vara viktigare. Sannolikt har varken teamet som gör jobbbet eller produktägaren som sköter prioriteringarna gjort fel. Det handlar i stället om tydlighet från ledningen.
Ledningen (produktchefen, avdelningschefen, VD:n, eller vem det nu är) behöver kommunicera tydligt kring vad företagets mål och prioriteringar är och hur det bör påverka prioriteringar kring produkterna och prioriteringarna inne på olika avdelningar.
Det vore rimligt att ledningen kommunicerar något i stil med att ”Eftersom lansering och marknadsföring av produkt X nu är vårt viktigaste mål under de tre sista månaderna före sommaren, så måste tyvärr andra saker stå tillbaka. Vi vet att det kan skapa en del problem för er andra , men samtidigt hoppas vi att alla kan acceptera våra prioriteringar. Efter sommaren tror vi att situationen kommer att vara annorlunda och vi diskuterar redan med alla vad målen och de övergripande prioriteringarna för tiden efter produktlanseringen bör vara. Vi kommer att vilja öka takten så att fler saker kan göras och därför ska vi utöka med ett team till, men även när vi har två team kommer vi att behöva prioritera allt arbete på ett agilt sätt. Om någon anser att just era önskemål prioriteras på fel sätt så ta gärna upp det med Kumar eller med mig och låt teamet jobba i fred. Tack allihop.”
Får det inte ens komma med i backlogen?!
Nä, för det tar onödig tid. Om teamet i snitt hinner avverka 20 saker från backlogen per sprint, så kan det vara rent slöseri med tid att sitta i långa möte med olika avdelningar för att i detalj diskutera deras önskemål om vi samtidigt vet att de övergripande prioriteringarna gör att önskemålen från samma avdelningar ändå kommer att hamna på plats 60 eller högre. Med stor sannolikhet kommer de sakerna ju inte att göras – inte ens i nästa sprint eller sprinten efter det. Då kanske en avdelning argumenterar för att deras önskemål åtminstone måste tas upp på listan, för annars är de ju helt ute ur loopen. Fel igen. Vi ska absolut diskutera detaljerna i de önskemålen när det blir aktuellt, men om vi vet att det dröjer länge innan de önskemålen kommer att vara aktuella så är det slöseri att använda allas begränsade tid till det just nu.
Och teamet blir deppiga. Dessutom kommer det att negativt påverka teamets motivation, arbetsglädje och effektivitet om teamet och Kumar tvingas arbeta med en backlog som kanske motsvarar sex månaders arbete och som vi därför aldrig kommer igenom och som får beställarna att se backlogen som ett problem.
Så hur kan vi göra då?
Vi använder ett fempunktsfilter. Kumar (produktägaren) får sätta sig med beställarna på alla avdelningar och förklara agil prioritering. Dessutom bör han tydligt visa hur teamets prioriteringar är kopplade till organisationens övergripande prioriteringar och mål – som i sin tur bör vara satta och kommunicerade av ledningen.
Det som varje avdelning kan och bör göra är att i egna möten, utan att ta upp andras tid i onödan, kontinuerligt diskutera och uppdatera sina egna prioriteringar. Även om teamets prioriteringar vid ett senare tillfälle skulle ändras eller om det skulle öppna sig en möjlighet att tillgodose en viss avdelnings önskemål, så vore det ju ändå slöseri med tid att diskutera annat än det mest väsentliga med Kumar just nu.
Kumar säger så här till Lisa på avdelning Y:
”Ni kan skapa en egen priolista med era fem viktigaste önskemål och sedan hålla den uppdaterad genom att kontinuerligt diskutera den internt hos er. Sedan kan du och jag diskutera er lista på översiktlig nivå varje vecka. Det som ni inte själva prioriterar så högt att det kommer med på er lista kanske vi inte behöver diskutera alls just nu. Jag och teamet behöver fokusera på målen som ledningen satte upp.”
Sammanfattning
Vi ska inte ägna tid åt saker som inte är prioriterade. Vad som ska vara prioriterat styrs av verksamhetens mål och behov. Det är ledningens jobb att sätta och kommunicera organisationens mål och behov. Andra ska sedan göra sitt bästa för att driva sin del av verksamheten på det vis och åt det håll som snabbast och på bästa sätt leder till att organisationen når sina mål. 5-punktslistan kan förstås vara en 7-punktslista, en 3-punktslista, eller vad som just då passar din organisation.
All prioritering handlar minst lika mycket om att välja bort saker som att faktiskt välja saker.
Lycka till!
/Björn