Det finns en koppling – men kanske inte där du tror.

Vi tar det från början

När större organisationer ska ”införa Agile”, eller för den delen skala upp redan existerande agila arbetssätt, så är det naturligt att olika frågor – även kritiska sådana – dyker upp. Det är bra, försök inte att dämpa eller undvika det! Alla sådana frågor är viktiga och behöver bli besvarade och diskuterade om organisationen ska ha en chans att lyckas.

Att besvara frågorna behöver inte vara så komplicerat heller. Samla alla som är berörda och låt dem ställa frågor – även de riktigt tuffa frågorna. Ställ dem själv om ingen annan vågar. ”Vad ska det här vara bra för?”  är en bra isbrytare.

De som ansvarar för agilcoachandet i organisationen bör kunna besvara alla frågor på ett pedagogiskt sätt, annars är det fel personer. Dessutom är det förstås bra om de personerna har erfarenhet även av de metoder och processer som organisationen försöker lämna, och inte bara av det agila som organisationen vill gå till.

En del frågor kommer kanske att behöva besvaras med ”Det ska vi kika närmare på i utbildningen”, för utbildningar i olika former kommer att behövas. Vad som då är väldigt lämpligt är om personerna som utbildar också är samma personer som sedan coachar under införandet, det ger större trygghet och många praktiska fördelar.

En av alla frågor som antagligen finns även om den inte ställs, är ”Kommer det att påverka arbetsglädjen?”, dvs entusiasmen som alla anställda känner inför sina ansvarsområden.
Läs vidare så får du svaret.

Hurra, ett äventyr!

De agila metoderna och processerna kan vara intressanta i sig. Vissa tycker det. Andra kanske känner att andra saker är mer intressanta och så måste det få vara. Huvudsaken är att alla är tillräckligt insatta för att kunna arbeta agilt och gör sitt bästa för att bidra, oavsett hur organisationen valt att jobba. Det som gör frågan om entusiasm så relevant och intressant är att det inte bara är det agila i sig som kan skapa entusiasm, det finns annat också.

En övergång till Agile (eller scaled Agile) kan vara ett äventyr. Det är säkert ett bra beslut att införa agila arbetssätt, men själva införandet är som alla andra förändringar ändå ett äventyr. Det är just det där med förändringen som gör det extra intressant ur en ledarskapssynvinkel.

Så vad är det som kan skapa entusiasm?

Förutom de agila processerna i sig, vad är det som kan skapa entusiasm?
Jo, framförallt två saker: förändringarna i sig och synliggörandet av team och individer.

Vi tar dem en i taget:

Förändringarna i sig

Vissa individer tycker helt enkelt om att jobba i en föränderlig situation och vissa kanske dessutom tycker om att bidra aktivt i själva förändrandet. Andra tycker kanske inte alls om det, utan känner en otrygghet i förändring. Det är därför det är så viktigt att prata med alla och att försöka ta reda på vilka som trivs bra respektive mindre bra i förändringen och vad det beror på.

Jag är själv ett exempel på en person som gillar förändring – faktiskt bland annat för att jag känner trygghet i förändringar. Jag anser att om saker hela tiden förändras så behöver jag inte känna någon oro för att tråkiga situationer och märkliga arbetssätt alltid kommer att vara hinder; istället känner jag då att allt hela tiden kan bli bättre.

Förutom att införandet av det agila är en förändring, så innebär agila arbetssätt att ständiga strävanden efter förbättringar (dvs förändringar) ska vara en del av vardagen. Den som då inte gillar förändringar kommer att få det lite jobbigt.

Här har vi också en del av anledningen till att dåliga rekryteringar kan bli så fel om en organisation ska arbeta agilt men ändå inte ägnar tillräcklig tid åt att ta reda på om personer som anställs är teaminriktade och tycker om att arbeta i eller med förändringar.

Synliggörandet av team och individer

Med agila metoder så kommer ansvarsområden och arbetsuppgifter att förändras. De kommer att flyttas, skapas om och tas bort jämfört med när organisationen använde mer klassiska projektmodeller och arbetssätt. En sådan förändring av ansvarsområden är att mycket ansvar (frihet under ansvar) flyttas till olika team från till exempel chefer och projektledare. I de teamen sitter individer som plötsligt får möjlighet (och blir tvungna) att själva fatta olika beslut och sedan ta ansvar för de besluten. Dessutom innebär agila implementationer oftast att teamen förväntas kunna visa på konkreta resultat efter kort tid.

En sådan tydlig förändring av en individs ansvar och synlighet kan göra vem som helst entusiastisk – eller livrädd. Där kommer olika personers synsätt, drivkraft och attityd att spela en väsentlig roll. Många stortrivs när frihet under ansvar är en självklarhet, medan andra är ovana vid det eller föredrar lite mer konkret styrning. Alla kan bidra på sitt sätt och göra stor nytta i en agil organisation, men vi ska inte tro att alla från början är lika lämpade (eller sugna på) att jobba i agila team där stort eget ansvar, snabba beslut och förändringar är självklarheter.

Jag har själv många gånger sett hur team som först fått utbildning och sedan utökat och tydligt eget ansvar har blommat ut, tagit stora kliv framåt och snabbt presterat mycket bättre än tidigare. Ett team kan visserligen nästan sägas vara en sorts organism; någonting annat än bara individerna som det består av, men rent konkret är det alltså individerna som blommar ut, tar stora kliv och snabbt presterar bättre.

Och förresten, det finns en sak till som kan få en inidivid att plötsligt ta för sig, ta ansvar och prestera ännu bättre, nämligen att den som tidigare förväntades ta det ansvaret säger upp sig, flyttar på sig eller går på lång ledighet (2+ månader). Någon behöver då ta ansvaret helt enkelt.

Det är också därför som man ibland kan höra det lite olyckliga missförståndet från chefer att ”ingen tar ansvar”. Det är kanske sant ibland, men det kan också bero på att någon sitter som en kork i vägen och att andra därför just då inte känner att det finns något behov av – eller någon plats för – ökat eget ansvarstagande, även om andra personer är mycket kapabla.

Jag har själv sett otaliga situationer där en chef inte tyckte att ett team tog tillräckligt ansvar, medan det i själva verket handlade om att vare sig teamet eller individerna hade synliggjorts eller givits förutsättningar att ta ansvar ordentligt.

Sammanfattning

Vad jag har försökt beskriva är att agila arbetssätt är bra och något viktigt, men samtidigt kanske de agila metoderna och processerna i sig kanske bara ter sig som intressanta för vissa. Det som verkligen kan skapa entusiasm är istället andra saker som egentligen inte har med det agila att göra, nämligen förändringarna i sig och synliggörandet av team och individer.

Så vad ska vi med den slutsatsen till?

Jo, eftersom det som verkligen kan locka fram entusiasm egentligen inte har någon hård koppling till agila arbetssätt, så finns det alla möjligheter att skapa entusiasm i organisationer även där det agila inte finns med – det är bara ännu enklare då.

Dessutom är förstås agila arbetssätt bra av helt andra skäl.

Agilt, yes please.

Lycka till!

/Björn