Hur kan en organisation vara bra för chefer?
Det skrivs mycket om hur ledare och chefer ska tänka och agera för att på bästa sätt leda arbetet och de anställda. Jag själv har också bidragit genom att skriva texter om det. Jag tycker däremot inte att det lika ofta skrivs om hur en organisation ska fungera för att chefer och ledare ska kunna vara så där bra som vi vill att de ska vara, så jag tänkte ge mitt bidrag och beskriva min syn på det. För enkelhetens skull kallar jag chefer och ledare för bara ’chefer’ i den här texten.
Då kör vi:
Vad är det som krävs?
Alla chefer och ledare behöver vissa saker för att kunna göra sitt jobb på ett bra sätt och för att utvecklas till ännu bättre chefer istället för att stanna i utvecklingen, få tunnelseende och riskera att drabbas av stresskador. Det som en organisation behöver ge cheferna delar jag upp i sex punkter:
Stabil plattform
Sammanhang & stöd
Utbildning & rådgivning
Tydlighet
Tid att tänka
Feedback
Jag är väl medveten om att de här sex punkterna inte bara gäller chefer. De kan i viss mån sägas gälla alla anställda i en organisation, men jag tänkte beskriva det ur chefens synvinkel den här gången.
Eftersom punkterna handlar om olika saker så kan det också vara olika personer, olika roller eller olika avdelningar som har ansvar för att skapa det som behövs för respektive punkt.
Vi tar dem en i taget:
Stabil plattform
Det är både roligt och givande att vara chef, men tidvis också både svårt och ansträngande.
En chef behöver därför en stabil plattform att stå på för att kunna, vilja och orka göra jobbet som chef.
En sådan plattform består av saker som avtal, pension, försäkringar, tydlighet i ansvar och befogenheter samt välfungerande stödfunktioner (till exempel HR och Ekonomi). Dessutom behövs rimligt bra system och processer för saker som ekonomi, inköp och rekrytering.
När jag skriver avtal menar jag inte att chefer ska ha väldigt höga löner och konstiga förmåner utan att avtalet ska vara juridiskt korrekt, tydligt och relevant. Just to be clear.
Om de saker som jag räknat upp här inte fungerar rimligt väl så händer två saker: Dels så tar saker runtomkring det egentliga chefsjobbet onödigt mycket tid och kräver därför mer ansträngning och dels skapas lättare situationer där chefen kan känna brist på kontroll eller brist på tillit till andra delar av organisationen. I det finns också kända stressfaktorer.
Plattformen behöver finnas på plats och fungera.
Sammanhang & stöd
Ingen vill känna sig ensam. Chefer behöver som alla andra ha arbetskamrater att kunna prata med. Det som däremot skiljer chefsrollen från andra roller är att en chef inte lika ofta eller lika lätt kan vara öppen och ta upp sina funderingar – till exempel när hen äter lunch med andra anställda. Chefen bör ju till exempel inte säga ”Jag vet faktiskt inte riktigt hur jag ska hantera den ganska låga lönehöjningen som jag måste ge till flera av mina anställda.” eller ”Situationen kring Carl är så stressfylld, jag måste snacka allvar med VD snart.” eller ”Utbildningsbudgeten kommer att skäras ned, det kommer inte att tas emot väl.” när chefens egna anställda sitter på andra sidan lunchbordet.
Därför behövs chefsgrupper av olika slag. Om det då inte finns fler chefer i liknande situationer på samma arbetsplats så måste vi hitta andra vägar. Kanske externa samarbeten? En grupp av chefer från andra organisationer som har liknande roller kan också ge feedback eller komma med tips och idéer på ett jordnära sätt. Då måste saker förstås diskuteras på ett sätt som gör att inga affärshemligheter avslöjas och inga enskilda individer eller personliga detaljer lämnas ut.
Att ha en extern mentor kan vara väldigt bra, men det ersätter inte att ha ett sammanhang. Utan ett sammanhang är det svårarare att få bra stöd. Arbetsmiljöorganisationen Prevent kallar det för socialt stöd. Chefsorganisationen Ledarna talar om KASAM (Känsla Av SAMmanhang).
Utan sammanhang inget stöd. Chefen behöver ett sammanhang.
Utbildning & rådgivning
Vi behöver alla vidareutbildas då och då, så även chefer. Det ser jag som självklart. Det kan handla om saker som arbetsrätt, Sveriges och organisationens pensionssystem, arbetsmiljö, ny forskning kring mental hälsa eller kanske lagar och förordningar. Läs gärna mer här: ”Hej chefen, visste du att du har ansvar för det här?” .
Alla behöver också få chans till nya intryck då och då, till exempel på konferenser eller frukostseminarier. Inget nytt där heller kanske.
Det som nog inte är lika vanligt är konkret rådgivning. Visserligen ber chefer ofta varandra om råd och vissa köper sig en plats i ett externt chefsnätverk för att kunna träffa andra chefer, men det är ännu bättre om det skapas tillfällen för cheferna att få prata med specialister på olika områden och då även diskutera och ställa frågor. De specialisterna kan då vara externa personer som hyrs in då och då för att diskutera saker eller leda en frågestund. Kanske kan frågestunden handla om avtal och arbetsrätt, om visumregler och rekrytering från icke-EU-länder, om strukturerad tillväxt i en agil verksamhet (Scaling Agile) eller kanske om hur vi får till bättre kompetensspridning internt.
Utbildning är vanligt, men glöm inte att rådgivning behövs också.
Tydlighet
Man kan inte ställa högre krav än man har varit tydlig. Med det menar jag att tydlighet är en förutsättning för att det ska vara rimligt att ställa krav. En chef (vi kallar hen Kim) behöver som alla andra få veta och diskutera de förväntningar som finns. Det gäller både förväntningar från Kims chef och från organisationen i övrigt. Om Kims chef är frånvarande eller otydlig så blir förväntningarna otydliga och då uppstår lättare problem. Givetvis menar jag inte att alla chefer ska hållas i handen, men motsatsen till det, dvs att Kims chef är frånvarande och bara pratar om förväntningar när de båda ses av andra skäl, är tyvärr inte ovanligt. Det är mycket lättare för Kim att ta ansvar på bra sätt om förväntningarna är tydligt kommunicerade och diskuterade.
Tydlighet gör det lättare att prestera bra som chef.
Tid att tänka
Chefer har som jobb att leda, besluta, kommunicera, planera och mer därtill. Allt det kräver eftertanke. Om det mesta av all tillgänglig tid redan har bokats upp för saker som möten eller praktiskt arbete så händer två saker: Dels så får chefen för lite tid att faktiskt tänka igenom det som händer, vad det kan betyda för organisationen och hur det bäst bör hanteras och dels så skapas stress eftersom chefen kan uppleva att saker bara händer och att hen inte har möjlighet att vara proaktiv utan oftast tvingas agera reaktivt.
Chefer förväntas oftast leda organisationen eller sina anställda på något sätt och det bygger på att chefen har en möjlighet att bilda sig en uppfattning om nuläget och ett önskat läge i framtiden – vilket i sin tur bygger på att chefen alls hunnit tänka på framtiden.
Ibland sägs det saker som att chefen själv måste lära sig att hantera det här eller att chefen själv måste planera sin tid bättre. Det är sant, men inte hela sanningen. Chefer i ledningsgrupper har ofta större möjlighet att styra över sin egen tid än vad chefer på mellannivå har och de har ganska ofta färre direktrapporterande som de kanske dessutom inte lägger så mycket tid på. Ledningscheferna har dessutom ofta ett rejält informationsövertag. Allt detta sammantaget gör att det i vissa avseenden kan vara enklare att vara chef på ledningsnivå än att vara mellanchef med många direktrapporterande.
Chefer behöver alltså som alla andra få tid att tänka, men många mellanchefer fastnar i ”måste göra” och ”hinner inte”, vilket gör att besluten riskerar att bli sämre och den chefen kan hamna i för mycket stress. För många direktrapporterande anställda per chef och det där med instabil plattform är två vanliga ansledningar till att chefer inte hinner tänka på framtiden.
Tid att tänka får ofta för låg prioritet.
Feedback
För att kunna bli bättre som chef behöver den chefen få feedback. Det blir bäst om feedbacken är av olika slag och kommer från olika håll. Dessutom är det bra om feedbacken levereras på ett proffsigt sätt (se Lästips och Tjänster – Utbildningar).
Personalundersökningar kan vara ett verktyg för att få feedback, men de måste i så fall ge relevant feedback på ett användbart sätt, vilket inte alltid är fallet. Om personalundersökningen inte ställer tillräckligt bra och relevanta frågor eller om svaren är svåra för chefen att använda så kan det i värsta fall vara slöseri med tid, bidra till stress för chefen och skapa irritation hos anställda.
Individuella samtal med anställda är på många sätt bättre än undersökningar. Det tar mer tid och kräver mer engagemang att genomföra, men ger mycket mer relevant och användbar information.
Chefen behöver också med jämna mellanrum ha samtal med sin egen chef och då inte bara om status i olika projekt eller hur ekonomin ser ut, utan också om hur arbetet i stort fungerar och hur samarbetet dem emellan fungerar och eventuellt kan förbättras. Deras samarbete innefattar saker som kommunikation och ansvarsfördelning dem emellan.
Det är bra om chefen som får feedback också har tid att reflektera över den och har chans att diskutera den med andra chefer i samma situation (se Sammanhang & stöd) eller med en mentor/rådgivare (se Utbildning & rådgivning). Dessutom bör chefen förstås få möjlighet att ge sin egen chef feedback.
Proffsigt levererad feedback är ofta mycket värdefull och användbar.
Sammanfattning
Jag tar upp det här med vad chefer behöver av två skäl: För det första är chefen en av de anställda i organisationen och har därför som alla andra anställda rätt till bra arbetsmiljö, rimliga förhållanden och utvecklingsmöjligheter. För det andra gäller att om en person som är chef får bra förutsättningar att prestera så bra som hen kan och dessutom får chans att utvecklas så påverkar det alla andra positivt eftersom chefer ofta har stor påverkan på hur alla andras arbetssituation ser ut.
För den som är intresserad av att läsa mer om chefers arbetsmiljö så rekommenderar jag Prevent och Ledarnas chefsguider.
Lycka till!
/Björn