Experten som inte ville bli chef

Men varför sa hen upp sig?

Många av oss har nog sett det här någon gång:

En person (vi kan kalla hen Pelle) som varit anställd i en teknisk roll på ett företag i flera år är mycket uppskattad av både kollegor, chefer och kunder. Löneutvecklingen för Pelle har varit ganska bra, eller till och med mycket bra. Pelle har glidit in i en roll som kan kallas för olika saker beroende på vilket företag och vilken bransch det handlar om; ’go-to guy’, ’expert’, ’senior’, ’informell ledare’, ’bäst’, ’hjälte’, ’arkitekt’,’team lead’, för att nämna några.

Det är inget tvivel om att Pelle är skicklig och uppskattad, det är inte det som är problemet.
Problemet är det som Pelles chef (vi kallar hen Lasse) gör då, nämligen att befordra Pelle till chef. Lasse inser antagligen inte att det är ett stort, radikalt skifte som Pelle förväntas göra i sitt yrkesliv.

”Men Pelle kanske ville det?”, tänker du.  Kanske, men inte alls säkert, skulle jag säga.
Pelle ville säkert få mer inflytande (och det är ofta diffust vad det egentligen betydde när allt bestämdes). Pelle var kanske nyfiken på vad det innebär att vara chef. Kanske ser Pelle chefsvägen som en väg till bättre förmåner också.

Det är tyvärr ganska vanligt att Pelle sedan gör ett onödigt dåligt jobb som chef, vilket säkert förvånar både honom och personer runt om honom, inklusive Lasse. Pelle blir besviken på chefsjobbet och känner sig lite misslyckad. Varför jag kallar det onödigt dåligt ska jag förklara lite längre ner.

Pelle jobbar på och anstränger sig. Han är antagligen fortfarande uppskattad som person och som kollega på lunchen, men bland hans före detta kollegor tycker lite för många att han gör ett mindre bra jobb som chef.

Pelle har alltid velat göra ett bra jobb, men efter 12-18 månader byter Pelle jobb och går tillbaka till ett jobb som påminner om det han lämnade. Pelle tycker att det vore konstigt att byta tillbaka inom samma företag, så han väljer att sluta och gå till ett annat företag.

Företaget har förlorat en mycket uppskattad, viktig och duktig anställd – som dessutom trivdes bra på jobbet innan han blev befordrad.

Hur kunde det gå så fel?

Vad beror det här på?

Det beror på flera saker:

1. Självkänslan
   Jag är inte psykolog, så jag vill inte ge mig in på för djupa diskussioner kring självkänsla och självförtroende, men den som vill läsa på lite om de begreppen kan börja på motivation.se .
   Jag nöjer mig med att säga att det är ganska vanligt bland oss tekniker att vi värderar oss själva efter hur många detaljer vi kan, inte  efter hur stor glädje andra har av det. Här kan problemen börja:
   Pelle visste massor av detaljer och kunde mycket om det mesta när han var teknisk ’hjälte’, men när han gör skiftet till att vara chef/ledare utan att få vare sig utbildning, coachning eller stöd så är han helt enkelt nybörjare på det. Han gör ett mindre bra jobb och känner det. För att få känna sig lite uppskattad och kunnig går han och pillar i detaljerna, det han kan så väl. Där hittar han tillbaka till känslan av att vara kunnig och skicklig.
   Hans kollegor däremot kanske inte tycker att han borde peta i detaljerna längre – och de har nog rätt.
2. Att hen säkert gör massor – men fel saker
   Inte nog med att Pelle gör saker han inte borde när han pillar i detaljerna, han missar också att det som chef/ledare finns massor av viktiga saker att göra som han inte gör.
   Det hade varit väldigt bra om Pelle fått veta exakt vad en chef/ledare förväntas göra, hur det kan göras, osv. Han borde ha erbjudits utbildning helt enkelt. Vad det är för saker han borde göra? Tja, kanske skapa förtroende genom att vara närvarande utan att pilla i detaljer, ha täta individuella utvecklingssamtal, driva målarbete för avdelningen, teamen och individerna, jobba med löner, budgetar och prognoser, utbildningsplanering, hålla utbildningar, teamcoachning, metod- och processförbättringar, ledningspresentationer, branschbevakning och event, för att bara nämna några exempel.
   Någon kanske invänder att vissa av de här sakerna inte alls är sådant som man borde behöva hålla på med? Kanske det, men då ska ju i så fall Pelle driva arbetet med att komma bort från det. Pelles chef Lasse gör misstaget att ta för givet att Pelle blir en uppskattad och bra chef/ledare baserat på att han var en uppskattad och bra tekniker – vike t är ett helt annat yrke.
3. Det där med inflytande då – vad innebär det?
   Det händer att jag hör att personer vill ha mer inflytande; vill få möjlighet att bestämma saker. Det är inget konstigt med det. Att någon vill bidra i diskussioner och beslut är i grunden bra. Problem kan däremot uppstå om man som chef/ledare bara är aktiv i beslutsfattandet kring sina egna hjärtefrågor och lämnar andra diskussioner och situationer att fladdra i vinden. En chef och ledare behöver även jobba med andra saker, inklusive det som andra behöver få beslut på för att kunna göra sina jobb. Att vara chef och ledare handlar till största delen inte om att få bestämma; det handlar om att vara tvungen att bestämma, särskilt när det är omöjligt. Pelle gjorde kanske misstaget (vilket i så fall är både vanligt och mänskligt) att tro att chefsrollen skulle medföra att hans egna hjärtefrågor skulle bli lättare att driva åt rätt håll. Det blev de kanske, men han blev samtidigt tvungen att driva många andra frågor – inklusive saker som han inte alls var intresserad av eller hade kunskap om. Med utbildning och coachning hade Pelle kunnat få veta om det och hade dessutom kunnat få hjälp och stöd att prioritera, delegera och agera rätt. Han hade nog också insett att en chef/ledare som pillar i detaljer missar viktiga – kanske till och med avgörande – saker som hen borde göra istället.

Vad kunde man ha gjort för att det skulle fungera bättre?

Jag skrev tidigare att Pelles insats som chef och ledare blev onödigt dålig.
Med det menar jag att Pelle inte skulle ha behövt ses som (och vara) en mindre bra chef och ledare. Det blev så för att varken Pelle eller hans chef Lasse insåg att chefskap och ledarskap är olika saker – och dessutom är det som med allt annat; inget man automatiskt är bra på utan att få vare sig utbildning, information, coachning eller stöd.

Förresten, vad är då skillnaden mellan en chef och en ledare?

Chef är något man blir utsedd att vara. En titel, en roll. Ett organisatoriskt och juridiskt ansvar.
Chef är man eller inte. Det där med juridiskt ansvar är kanske värt en egen bloggpost.

Ledare är det man sedan måste försöka vara. Det kommer att gå bra ibland och mindre bra ibland – trots att man då är chef hela tiden. Ledarskap är något man kan läsa på om, utbilda sig inom, öva på och be om feedback på. Ledarskapet måste fungera i andras ögon. Om inte andra ser en som sin ledare så fungerar det inte, även om man är deras chef.

I vårat exempel med Pelle och Lasse så blev Pelle utnämnd (befordrad) till chef, men lyckades inte göra chefsuppgifterna särskilt väl och sågs antagligen inte heller som en bra ledare.

Så vad kunde man ha gjort för att det här inte  skulle hända?

1. Utbilda alla, inte bara de som redan är chefer
   Se till att alla anställda får veta vad ledarskap är, vad det innebär och hur företagets chefer förväntas agera (ledarskapskulturen). Det är bra för att öka förståelse, samsyn och samarbetsklimat på företaget och det minskar risken för att personer ska ha felaktiga eller orimliga förväntningar på varandra. Det minskar också risken för att någon ska ta en chefsroll på felaktiga grunder.
2. Ge chefer ännu mera utbildning, coachning och stöd
   Ge alla chefer ännu mera ledarskapsutbildning och se till att de får både möjligheter att utveckla sitt ledarskap och krav på sig att göra det. Lika väl som vi utvärderar hur det går för andra anställda bör vi utvärdera hur ledarskapet fungerar hos olika chefer.
3. Se till att det finns tydliga riktlinjer för hur ledare ska agera och vad de ska göra
   Som jag nämnde tidigare, det behöver finnas en tydlig ledarskapskultur och vad det innebär bör kommuniceras, diskuteras och utvärderas kontinuerligt.
4. Se till att anställda inte ser chefsroller som den enda vägen in i framtiden
   Ibland har jag pratat med personer som känner att företaget de arbetar på inte erbjuder några tydliga och intressanta utvecklingsvägar, förutom chefsroller. Det kan vara problematiskt. Det är viktigt att anställda känner att de kan utvecklas, utmanas, ta mer ansvar och få mer inflytande utan att tvingas till så stort spårbyte som en chefsroll kan innebära.
5. Kommunicera hur inflytande , beslutsvägar och ansvar för olika roller fungerar
   För säkerhets skull vill jag lägga till att det är precis lika viktigt inom företag som jobbar med agila metoder, decentraliserat ledarskap och gruppansvar.
   Det som behöver kommuniceras och gärna visualiseras är vilka sätt det finns att ta ansvar, att delta och bidra i saker (och därmed få ökat inflytande) så att alla anställda känner att det finns flera olika vägar att utvecklas och så att de anställda som verkligen kan, vet , och gör saker inte behöver känna att de buntas ihop med andra i ett kollektiv. Alla vill bli sedda som individer.

Lycka till!

Nu finns en fortsättning på den här artikeln.